Sammenhængende indsatser i eksisterende regi

Nye arbejdsgange i eksisterende organisering

At etablere nye arbejdsgange i eksisterende organisering stiller ikke krav til, at organisationen etablerer nye organisationsstrukturer, eller at medarbejderne skal dække flere fagligheder (KL, 2019).

I stedet skal der skabes nye samarbejdsformer og arbejdsgange for både ledelse og medarbejdere i kommunens allerede eksisterende organisering. Det medfører ændringer i arbejdskulturen, medarbejdernes roller og ansvar og betyder, at dialog og koordinerende møder bliver centrale (Holm-Petersen et al., 2019).

Fordelene ved denne måde at arbejde på er, at sagsbehandlernes faglige specialisering kan opretholdes, og at løsningen kan være enklere at etablere end andre former for tværgående løsninger (Rambøll & VIVE, 2018).

Kendetegn ved organiseringsformen

VIVE kalder denne måde at øge sammenhæng i indsatserne for ”den rene udgave af koordinerende sagsbehandling” (Holm-Petersen et al., 2019).

I denne form bibeholdes kommunens eksisterende organisering og fordeling af myndighed (Holm-Petersen et al., 2019).

Det er et kendetegn for denne organiseringsform

• at der skabes nye samarbejdsformer i kommunen
• at der arbejdes i nye, koordinerende roller
• at der afholdes koordinerende møder (Holm-Petersen et al., 2019).

Der er flere forskellige måder at arbejde med de nye tiltag på. Det vil sige, at de samarbejdsformer, roller og mødeformer, der præsenteres i artiklens næste afsnit, kan kombineres på forskellige måder. Tiltagene supplerer hinanden ift. at kunne arbejde med sammenhæng uden at ændre eksisterende organisering og myndighedsfordeling.

Nye samarbejdsformer kræver nye roller i samarbejdet

Det er nødvendigt at samarbejde på nye måder og med nye roller i samarbejdet, når man vil arbejde mere sammenhængende uden at ændre på den eksisterende organiseringsform. I det interne samarbejde betyder det fx, at den kollegiale sparring i højere grad bliver formaliseret, samt at det kan være nødvendigt med øget fokus på samarbejdskulturen, for at sikre at medarbejderne internt har forståelse for de nye samarbejdsformer. For de medarbejdere, der skal arbejde på tværs af sektorer, sker der også en øget grad af formaliseret sparring og en højere grad af systematik i måden, de samarbejder på (Holm-Petersen et al., 2019).

En fast sparringspartner til systematisk sparring

Der kan arbejdes med at have en fast sparringspartner, der har indgående viden om et fag- eller lovområde og indsatser på et bestemt område. Sparringspartneren kan enten være fra ens eget team, men have særlig viden om et specifikt område eller være fra en anden forvaltning eller være en medarbejder, der arbejder med anden lovgivning (Rambøll & VIVE, 2018; Holm-Petersen et al., 2019).

Det vigtigste er, at sparringspartneren har indgående og opdateret viden om et fag- eller lovområde, som der kan tilbydes input om i en systematisk kollegial sparring (Rambøll & VIVE, 2018).

Evalueringer af helhedsorienterede indsatser

Evalueringer af helhedsorienterede indsatser for unge i hjemløshed viser eksempelvis kommuner, som i høj grad er lykkedes med at etablere velfungerende samarbejdsformer mellem relevante kommunale forvaltninger, men at dette kræver en fælles forståelse for og faglig tilgang til de unge i hjemløshed (Rambøll & VIVE, 2018).

Medarbejdere får nye koordinerende roller

En sagsbehandler kan fungere som en koordinerende sagsbehandler. Her har sagsbehandleren den mest formaliserede rolle i forhold til at koordinere borgerens sag med fagpersoner både internt og eksternt. Derudover indgår den koordinerende sagsbehandler også i den direkte relation med borgeren (Holm-Petersen et al., 2019; Finansministeriet, 2018). Den koordinerende sagsbehandlers funktion er at samle trådene, sørge for sammenhæng mellem indsatser og koordinere dem (Holm-Petersen et al., 2019; Finansministeriet, 2018).

Medarbejderen, som varetager den koordinerende sagsbehandling, har en central rolle, hvor medarbejderen løbende følger op på progression i borgerens eller familiens koordinerende plan gennem fokus på både mål, overblik over indsatser og samarbejde på tværs (Holm-Petersen et al., 2019; Finansministeriet, 2019).

Det kan dog være en medarbejder uden en myndighedsopgave, der har den koordinerende funktion. Her kan medarbejderens funktion være at udsende mødeindkaldelser og materiale til borger og mødedeltagere samt at sikre, at information om borgeren videregives til relevante parter for at forhindre modsatrettede indsatser (Sundhedsstyrelsen, 2014).

Deling af borgerens oplysninger og information om borgeren kræver borgerens samtykke, som den koordinerende medarbejder skal sende rundt sammen med informationen (Sundhedsstyrelsen, 2014).

Møder med et koordinerende formål

Det er væsentligt for sammenhængende indsatser i eksisterende regi, at der løbende afholdes møder med et koordinerende sigte. Når der arbejdes efter én samlet plan for borgeren, er formålet med møderne at vurdere, hvordan og hvornår forskellige indsatser skal foregå. På mødet udpeges også ansvarlige for hver af de aftalte indsatser, så alle opgaver i at gennemføre indsatsplanen er ansvarsplaceret (Sundhedsstyrelsen, 2014).

Møderne kan planlægges ud fra en ad hoc-mødestruktur, hvor møderne placeres, hvor det giver mening i forløbet for den enkelte borger, frem for efter fastlagte deadlines der ikke er tilpasset til situationen omkring den enkelte borger eller familie. I frikommuneforsøget betød fritagelsen fra deadline for indkaldelse til møder i forskellige forvaltninger, at kommunerne kunne placere møderne mere meningsgivende for både borger og medarbejdere (Holm-Petersen et al., 2019).
Dette muliggjorde bedre koordination og mere effektive møder i en bedre møderække (Holm-Petersen et al., 2019).

I det følgende beskrives sammenhængende indsatser i eksisterende regi i udvalgte kommuner. 

Nye samarbejdsformer og arbejdsgange i Gribskov Kommunes unge- og familieindsats

I Gribskov Kommune har man under frikommuneforsøget fået erfaring med etablering og brug af nye samarbejdsformer og arbejdsgange. Kommunen har integreret de nye samarbejdsformer og arbejdsgange i deres eksisterende unge- og familieindsats. Målgruppen er unge og familier, der modtager tilbud fra flere forvaltninger og/eller efter flere lovgivninger (Gribskov Kommune, 2019). 

I denne artikel er fokus på de sammenhængende indsatser, der sker via etablering af nye samarbejdsformer og arbejdsgange i eksisterende organisering. 

Læs mere om tværgående teams og målgruppen for disse i Gribskov Kommune her

Sparring om lovforslag og fagområder

Under frikommuneforsøget arbejdede Gribskov Kommune med, at deres medarbejdere skulle dække flere lovgivninger samtidigt. Erfaringen blev dog, at dette blev meget omfattende og for komplekst for de enkelte medarbejdere. Til gengæld fik kommunen gode erfaringer med håndholdte indsatser for målgruppen via sparringspartnere, der aktivt sparrer med hinanden om forskellige lovgivninger og/eller fagområder. Samarbejdet mellem disse sparringspartnere understøttes af en fast og formaliseret samarbejdsstruktur for samarbejde i kommunen. Denne formaliserede samarbejdsstruktur gør ifølge kommunens erfaringer samarbejdet mere stabilt og mindre sårbart overfor eventuelle medarbejderudskiftninger mv. (Gribskov Kommune, 2019).

Understøttelse af ny mødekultur

I Gribskov Kommune er erfaringen, at en ny mødekultur kan understøttes ved fx at skriftliggøre medarbejdernes forskellige roller på møder og ved at udarbejde retningslinjer for samarbejdsmøder på tværs, eller hvordan der skal reageres, hvis en forvaltning vurderer, at en medarbejder fra andre forvaltninger skal deltage på et møde. I Gribskov Kommune arbejder man fx med regler om, at en anden forvaltning eller enhed ikke kan sige nej til at deltage i tværfaglige ad hoc-teams, hvis dette team vurderer forvaltningens/enhedens deltagelse relevant (Gribskov Kommune, 2019).

Medarbejderinddragelse

Gribskov Kommune har indført medarbejderinddragelse i store dele af processen for at sikre opbakning til deres nye organiseringsform og nye samarbejdsformer (Gribskov Kommune, 2019). Medarbejderinddragelsen betyder, at personalet og deres engagement, kultur og motivation bruges i arbejdet med forandringer. I Gribskov Kommune er medarbejderne aktive deltagere i processen, hvilket vil sige, at medarbejdernes erfaringer, ressourcer og indblik i høj grad bliver benyttet i forbindelse med etablering og implementering af nye arbejds- og samarbejdsformer samt ændring af arbejdskulturen som følge af forandringerne (Gribskov Kommune, 2019).

En plan for styrket samarbejde på udsatteområdet i Randers Kommune

Randers Kommune har som led i omlægning fra bestiller-udfører-model til en mere fleksibel og sammenhængende indsats iværksat en plan for styrket organisering af samarbejdet for udsatteområdet. Randers Kommune arbejder med én samlet plan for borgeren på tværs af områderne. Planen udføres som et led i beslutningen om at øge samarbejdet mellem social- og beskæftigelsesområdet. Udsatteplanen er iværksat på byens væresteder, men tilbyder også fremskudt myndighedsrådgivning dér, hvor borgeren opholder sig, fx under indlæggelse på en psykiatrisk afdeling (Randers Kommune, 2019).

Metoden er, at to medarbejdere fra henholdsvis social- og beskæftigelsesområdet arbejder sammen i en form for makkerpar, der skal sikre den helhedsorienterede indsats for borgeren på tværs af social- og beskæftigelsesområdet (Randers Kommune, 2019).

Samarbejdsaftale understøtter koordination

Udsatteplanen afprøves ved, at der udvælges 50 borgere, som får en fælles plan for det sociale område og beskæftigelsesområdet. Samarbejdet på tværs af forvaltninger er baseret på en samarbejdsaftale, der stiller krav om, at medarbejderne fra de to afdelinger skal koordinere borgernes indsatser og være i tæt dialog om dem (Randers Kommune, 2019).

Et andet eksempel på koordination er, at det er indskrevet i aftalen, at beskæftigelsesmyndighed ikke sanktionerer borgerne, før kontaktperson i socialcenteret er kontaktet, så denne medarbejder kan forsøge at kontakte borgeren yderligere. Der arbejdes ad hoc ud fra borgerens behov, og der laves chefgodkendte samarbejdsaftaler, hvor der er behov for det (Randers Kommune, 2019).

Tiltag for medarbejdere og ledere

Randers Kommune udgiver et nyhedsbrev, hvor medarbejderne kan læse om de tiltag, der gøres i forhold til koordination. Dette gøres for at styrke kendskab på medarbejderniveau til brug af fællesplaner og de tiltag, der gøres i forhold til koordination. På ledelsesniveau er de fællesskabende tiltag bl.a. inspirationsture til andre kommuner og faste møder, hvor de relevante centerchefer drøfter organisatoriske og økonomiske løsninger for at kunne øge sammenhæng og koordination (Randers Kommune, 2019).

Forandringer sker inden for eksisterende midler

Social- og beskæftigelsesområdet har ikke fået tilført ekstra midler ifm. tiltagene, og forandringen foregår i eksisterende økonomi og budget. At der ikke tilføres ekstra midler, sker på trods af en generel stigning i udgifterne på handicapområdet.

Der arbejdes uden et fælles IT-system.

Center for Socialt Udsattes vurdering af forløbene

Randers Kommune rapporterer løbende om ny viden til deres lokale Center for Socialt Udsatte på baggrund af forløbene. Center for Socialt Udsatte samler Randers Kommunes rusmiddelindsatser og indsatser for udsatte borgere og unge. Center for Socialt Udsattes vurdering af forløbene med borgerne er bl.a.:

• at kommunen undgår bureaukrati omkring visitation – borgerens sag er fælles, og skarpt opdelt silotænkning er derfor ikke mulig
• at kommunen når ud til borgere, som ellers ikke ville komme på kommunen, fordi indsatsen virker mindre systemagtig
• at det udgående element betyder, at medarbejderne møder borgeren, der hvor borgeren er, fx også under indlæggelse på psykiatrisk afdeling
• at når myndighed og udfører arbejder under et, er det meget vigtigt og afgørende, at der er et ledelsesmæssigt fokus på at møde borgeren, der hvor borgeren er, for hurtigt at kunne tilpasse og justere indsatsen (Randers Kommune, 2019).