Partnerskaber

Ida Bruhn & Celine Jarlskov | Socialstyrelsen

Mange samarbejder mellem det offentlige og civilsamfundet om sociale problemstillinger organiseres som partnerskaber. Begrebet bruges om forskellige samarbejds- og organiseringsformer med varierende forpligtelser, rollefordelinger, formål og grader af formalisering. Partnerskaber har dog det til fælles, at de ofte bygger på løbende samarbejder på tværs af sektorer inden for en afgrænset tidsramme. Partnerskabernes tværsektorielle opbygning betyder, at parterne kan bringe forskellige ressourcer og kompetencer ind i samarbejdet. Her er det afgørende, at der er plads til både fælles og forskellige mål.

Partnerskaber kræver både tid, ressourcer og prioritering for at lykkes. Det er blandt andet vigtigt med ledelsesopbakning og klare aftaler, parterne er enige om. Det kan være en hjælp at indgå en formaliseret partnerskabsaftale for at skabe en fælles ramme for samarbejdet og for, hvordan det konkret tilrettelægges.

Partnerskaber adskiller sig blandt andet fra andre samarbejdsformer ved at omhandle konkrete og tidsafgrænsede opgaver, der kræver et samarbejde mellem flere forskellige parter. Partnerskaber involverer, at samarbejdsparterne i fællesskab definerer målsætninger og har en tæt løbende dialog.

Denne artikel kan bruges som inspiration, hvis man arbejder med eller overvejer at igangsætte et partnerskab. Artiklen giver blandt andet svar på følgende spørgsmål:

• Hvad er partnerskaber?
• Hvem kan indgå i et partnerskab?
• Hvad kræver det at arbejde med partnerskaber og hvordan tilrettelægges de?
• Hvordan ser en partnerskabsaftale ud?
• Hvilken værdi kan partnerskaber give?

Definition

Velfærdsydelser er gennem årtier blevet præget af interessen for at udvikle partnerskaber mellem offentlige aktører og civilsamfundsaktører. Partnerskaber er også gået under betegnelser som ”tværsektorielle samarbejder”, ”sociale partnerskaber”, ”private-offentlige partnerskaber” og ”sociale alliancer” (Andersen & Espersen, 2017).

På det sociale område bruges begrebet ”partnerskab” i dag til at beskrive forskellige samarbejds- og organiseringsformer, der kan være mere eller mindre formaliserede, ligesom rollefordelingen og rammen for samarbejdet kan variere (Andersen & Espersen, 2017). Selvom partnerskaber organiseres forskelligt, er det muligt at pege på nogle fælles karaktertræk.

Fællesnævnere for partnerskaber

Partnerskaber har typisk følgende fællesnævnere

• De er projektorienterede og tidsafgrænsede.
• De er frivillige og gensidigt fordelagtige og forpligtende.
• De forpligter til at skabe dialog på tværs af forskelligheder.
• De består af organisationer fra forskellige sektorer, som bringer deres ressourcer og kompetencer ind i samarbejdet.
• De har et fokus på fremtid og visioner, nærmere end på drift. Det kan fx handle om at udvikle nye fælles løsninger på et problem eller forbedre eksisterende løsninger med bestemte aktiviteter og/eller metoder.
• De nedskrives ofte i en kontrakt eller partnerskabsaftale, der definerer partnerskabets indhold og rammerne for samarbejdet (Andersen, 2006; Andersen & Espersen, 2017; Hjære, 2005).

Læs mere om udviklingstendenserne inden for tværsektorielle samarbejder i baggrundsartiklen Tendenser i det tværsektorielle samarbejde

Hvordan adskiller partnerskaber sig fra andre samarbejdsformer?

Partnerskaber adskiller sig fra andre samarbejdsformer ved at centrere sig om et afgrænset problem, som samarbejdspartnerne er fælles om at ville løse. Partnerskaber bruges derfor, i modsætning til eksempelvis samskabelsesinitiativer, ofte i forbindelse med konkrete projekter, som afgrænser sig til en tidsbegrænset projektperiode (Andersen & Espersen, 2017).

Partnerskaber har bl.a. rødder i en kontraktkultur, hvilket betyder, at der er fokus på allerede fra start at definere målsætninger, roller og ressourcer for projektet. I forbindelse med etableringen af et partnerskab vil der derfor ofte blive udarbejdet en formaliseret partnerskabsaftale, som rammesætter samarbejdet gennem definerede mål, fastlagte budgetter og aftalte ansvarsopgaver (Hjære, 2005).

Læs mere om samskabelse i artiklen på Vidensportalen

Aktører i partnerskaber

Partnerskaber kan gå på tværs af den private, offentlige og civile sektor og af fag- og politikområder. Det kan fx være på tværs af social-, sundheds-, fritids- eller beskæftigelsesområdet. Samarbejdet kan være udfordrende, da parterne ofte arbejder under forskellige rationaler og logikker. På trods af det kan forskelligheden også betyde, at parterne kan bringe forskellige kompetencer ind i samarbejdet, der kan komplementere hinanden og på den måde skabe gode fælles løsninger (Andersen, 2006).

Synergieffekter ved partnerskaber?

Partnerskaber kan ifølge en række forskere på civilsamfunds- og frivilligområdet skabe bedre velfærdsløsninger, da de frivillige og offentlige aktørers videns- og erfaringsudveksling kan skabe synergi og gode løsninger ved at komplementere hinanden (Andersen, 2006; Hjære, 2005; Espersen & Andersen, 2017).

De frivillige organisationer kan blandt andet bidrage til partnerskaber ved at have tillidsfulde og ligeværdige relationer til borgerne, der skabes ved, at organisationerne ofte har et demokratisk fundament, der bygger på deltagelse og borgernes interesser og engagement. Desuden kan de frivillige organisationer udgøre en kritisk stemme i kraft af deres uafhængighed. Offentlige aktører har på en anden måde et forpligtende ansvar for samfundets borgere og deres velfærd, ligesom deres arbejde bygger på en politik, som er vedtaget af et parlamentarisk flertal i Folketinget og/eller en kommunalbestyrelse (Andersen, 2006; Hjære, 2005; Espersen & Andersen, 2017).

Dog findes der også eksempler på, at partnerskaber kan indebære, at frivillige organisationer holder igen med deres kritik. Et casestudie af offentlige og frivillige samarbejder på flygtningeområdet viser fx, at det er forskelligt, hvordan frivillige organisationer balancerer mellem at være borgernes talerør til det offentlige, samtidig med at de samarbejder med det offentlige om bestemte opgaver. Organisationerne indtager således forskellige roller afhængigt af konteksten. Det kan fx være som serviceleverandører, som formidlende mellem målgruppe og staten eller som ”kritisk vagthund”, der står i direkte opposition til det offentliges praksis og/eller politikker (Fehsenfeld & Levinsen, 2019).

Læs mere i baggrundsartiklen Civilsamfundets roller på det sociale område

Opmærksomhedspunkter for forskellige aktører

Da partnerskaber går på tværs af sektorer og organisationer, indebærer de ofte et møde mellem forskellige virkeligheder, rationaler og måder at kommunikere på. Derfor er det vigtigt at sætte fokus på forskelle og ligheder mellem parterne (Andersen, 2006; Espersen & Andersen, 2017). Det kan eksempelvis være overvejelser om, hvad begge parter kan få ud af samarbejdet, selvom parterne kan have forskellige motiver for at gå ind i samarbejdet.

Overvejelser for de politisk styrede organisationer

For politisk styrede aktører, såsom kommuner, statslige organisationer og andre offentlige aktører, kan indgåelse af partnerskaber og inddragelse af andre aktører indebære, at den politisk styrede organisation må give afkald på egen styring til fordel for fælles styring. Partnerskabet er derfor ikke blot udlicitering af en opgave, men en politisk proces med mulighed for at skabe forandringer og nye løsninger, hvilket kan være med til at påvirke politikken og opgaveløsningen på området i varierende grad (Andersen, 2006).

Overvejelser for de frivillige organisationer

Når frivillige organisationer samarbejder med og/eller får midler fra det offentlige, følger der ofte betingelser i form af regler, restriktioner og bestemte leverancer, som kan påvirke organisationens handlerum. Derfor kan det kræve en klar strategi og stærk ledelse i de frivillige organisationer at indgå partnerskaber med det offentlige. Det er med til at sikre et ligebyrdigt samarbejde, hvor den offentlige aktør ikke er ene om at definere samarbejdet og civilsamfundsaktørens rolle (Andersen, 2006; Espersen & Andersen, 2017).

Civilsamfundet dækker over en bred vifte af organisationsformer, såsom landsdækkende organisationer og større professionelle ngo’er med lønnet personale og mindre, lokale, frivilligt drevne foreninger. Disse kan have meget forskellige forudsætninger for at indgå i et partnerskab med det offentlige, som er vigtige at tage højde for i partnerskabet (Espersen et al., 2018).

Læs mere om, hvad frivillige organisationer omfatter, i artiklen Definition

Tilrettelæggelse af partnerskaber

Opskriften på partnerskaber er ikke givet på forhånd. Det stiller krav til parterne om at afklare præmisserne for, hvordan det konkrete partnerskab skal fungere og tilrettelægges (Andersen, 2006). På tværs af forskellige casestudier om partnerskaber er der identificeret en række punkter, der er væsentlige for, at partnerskabet lykkes:

• Gensidig afhængighed og fælles vision
  Der skal være strategisk afhængighed mellem parterne. Det indebærer, at der er behov for begge parters bidrag, og at begge kan drage nytte af samarbejdet. Derfor skal parterne i en vis udstrækning have en fælles vision, som de hver især bidrager til, også selvom der kan være forskellige interesser (Andersen, 2006; Implement, 2017).
• Hensyn til forskellighed
  Samarbejdsparterne kan have forskellige kerneopgaver, målsætninger, økonomiske ressourcer, organisationskulturer mv. (Andersen, 2006; Andersen & Espersen, 2017). Forskelligheden kan potentielt skabe udfordringer for partnerskabet. Fx kan der opstå udfordringer, når frivillige og lønnede medarbejdere skal arbejde sammen, men har forskellige vilkår for, hvornår og hvad de kan lægge af tid og ressourcer i en opgave (Andersen & Espersen, 2017). Forskellene kan også bestå i forskellige rationaler, tilgange og måder at kommunikere på tværs af felter som politik, omsorg, sundhed mv. (Andersen, 2006).
• Regelmæssig kommunikation
  Forskelligheden betyder, at der er behov for regelmæssig kommunikation for at opbygge tillid. I den forbindelse er det væsentligt, at der både rettes fokus på det fælles projekt, og at der samtidig gives plads til, at parterne har deres eget syn på samarbejdet og de mål, de arbejder mod (Implement, 2017).
• Ledelsesopbakning
  Ledelsesopbakning er vigtig for, at projektets formål er tydeligt og formidles internt i organisationen. Desuden skal ledelsen sikre, at der afsættes de nødvendige ressourcer til partnerskabet. Manglende opbakning kan begrænse handlerum og engagement fra parterne (Andersen & Espersen, 2017).
• Klare aftaler og roller
  Det er nødvendigt at lave klare aftaler om tilrettelæggelsen af partnerskabet og dets aktiviteter samt at have en forventningsafstemning og tydeligt definerede roller for parterne (Andersen, 2006; Andersen & Espersen, 2017; Implement, 2017).

Erfaringer fra et partnerskab

I et partnerskab mellem HOME-Start Familiekontakt og Odense Kommune havde både de kommunale ansatte og de frivillige behov for, at deres rolle var tydelig for borgerne: De kommunalt ansatte fremhævede vigtigheden af at opbygge en professionel og juridisk sikret fortrolighed til borgeren. De frivillige fremhævede derimod den personlige relation til de udsatte familier (hvor de ikke blev anset som en forlængelse af kommunen) som vigtig for deres relation (Fehsenfeld, 2018).

I partnerskaber rettet mod at understøtte inklusion, kan fleksible roller mellem lønnede medarbejdere, frivillige og borgerne dog være gavnlig. Det giver borgerne muligheder for at flekse mellem, hvor aktive de er, og give dem mulighed for at trække sig, når der er behov for det. Samtidig skal de professionelle også være fleksible i at påtage sig nye roller, der understøtter det frivillige arbejde (Espersen et al., 2018).

Løbende dialog

Selvom fleksible rammer kan understøtte muligheden for inklusion, kan de være vanskelige at navigere i for nogle. Det skaber et behov for løbende refleksion, læring og dialog mellem parterne (Espersen et al., 2018).

Således må roller og ansvar afklares og justeres afhængigt af det enkelte partnerskab og dets formål (Implement, 2017). Dette gælder også, fx når det offentlige sætter retningen for økonomi, evaluering mv., hvor partnerskabet kan komme til at ligne et bestiller-/leverandørforhold, medmindre fokus er på at skabe fælles løsninger (Espersen & Andersen, 2017; Andersen & Espersen, 2017). Dette kan i nogen udstrækning omgås ved at have en åben dialog om visionen, der samtidig giver plads til det offentlige og de frivillige organisationers forskellige prioriteringer og mål (Implement, 2017).